El que una empresa disposi d'un bon govern no és només una facultat exclusiva de les grans empreses cotitzades, ja que les empreses familiars també poden gaudir dels avantatges de tenir-lo i és bo i necessari que sigui així perquè aquestes últimes segueixen sent majoritàries a tot el món i el seu impacte econòmic i social és enorme.

Les empreses familiars poden tenir accionistes de control que poden promoure o frenar el bon govern, i en definitiva la projecció de l'empresa a llarg termini. De fet, a Europa tenim un bon grup d’empreses familiars molt ben gestionades i que es troben entre les líders mundials en els seus sectors.

La recent i exitosa sortida a borsa de la catalana Puig, una empresa familiar en tercera generació amb un capital fins llavors en mans de la família, és una magnífica notícia, i ve a ser a la vegada un bon exemple per entendre les característiques d'una empresa familiar capaç de perdurar en el temps.

Per empreses familiars s’entén aquelles que tenen un nucli d'accionistes que pertanyen a una o diverses famílies i que assumeixen la responsabilitat en el desenvolupament a llarg termini de l'empresa a través de la seva involucració en el consell d’administració. En algunes, a més, els seus membres tenen presència en els equips de gestió.

El nucli d’accionistes familiars poden tenir fins al 100% del capital, com és el cas de Mars (Estats Units), Haniel (Alemanya) o Barceló (Espanya). Altres empreses familiars han obert l'entrada al capital de l'empresa a tercers accionistes i fins i tot cotitzen a borsa, com serien els casos d'Acciona, Almirall, Ferrovial, Fluïda, Gestamp o Inditex a Espanya o de Henkel, LMVH o Zegna en altres països europeus.

La recent experiència de Puig presenta algunes característiques de gran interès. La primera és l’existència d'uns accionistes compromesos al voltant d'un projecte empresarial, amb unitat sobre de propòsit de l'empresa i amb uns llaços d'afecte i respecte mutu per sobre de les lògiques diferències de punts de vista, cosa totalment atípica, ja que de mitjana el 80% d'aquest tipus d'empresa no sobreviu a la tercera generació.

Puig, en el 1998, va superar amb èxit el pas de la segona a la tercera generació, decidint amb generositat, la segona generació, deixar a càrrec de la tercera generació les seves posicions en el consell d’administració i la gestió de l'empresa. A Puig la unitat dels accionistes al voltant del projecte es va veure reforçada amb l'actitud dels quatre germans de segona generació, els quals a la vegada van definir uns principis de govern per l'empresa: 

1. Cada generació havia de pensar com millorar el llegat empresarial rebut i passar-lo a la següent.

2. Autolimitació del poder de la família com a accionista i la consegüent professionalització dels òrgans de govern i de gestió. El consell d’administració, en el moment de la sortida a borsa, els consellers independents ja eren majoria. 

3. Orientació al llarg termini de l'empresa, amb uns objectius ambiciosos i factibles. 

Un bon govern exigeix a la vegada una bona gestió, cosa que li permet competir amb empreses globals de més mida amb enfocaments innovadors i diferents que li ha permès aconseguir una quota de mercat mundial rellevant i uns creixements en vendes i beneficis durant els últims anys superiors als dels seus competidors. Fites que ha aconseguit gràcies a la contractació i retenció de talent en l'àmbit internacional, configurant un equip directiu de primer nivell en un sector molt competitiu. Tot un exemple de com els membres d'una empresa familiar han d'afrontar la perillosa barrera de la successió en tercera generació.